一架波音飞机以747-400为例，有600多万个零件，全球各地几万家厂商参与生产，哪怕一个细小的镙丝钉或铆钉出现故障，都可能带来机损人亡的惨剧。为了保证每个零部件都能够完好无损的组装到位，并确保质量技术过关，波音公司为每个零部件都进行了编号并建立了完善的档案，哪怕是一颗镙丝钉或铆钉出现质量问题，也可以追查到位。正是有了这么完善的供应链管理体系，波音飞机才成为世界上公认的最安全的可放心乘坐的飞机。

波音公司完善的供应链管理模式，造就了波音公司航空领域的王者地位。同样，美国零售巨头沃尔玛也是以供应链管理见长，在几乎无技术门槛限制的商品流通的商超零售领域，沃尔玛以其完善的供应链管理模式，切实降低企业运营成本及商品流通成本，使其牢牢坐稳全球零售龙头的宝座。

上述两则案例，都是有关供应链管理的成功范例。好的供应链管理模式，不仅能有效降低企业成本，还能成为企业不断向前发展的助推器。在当今各行各业都相继进入到生产过剩的时代背景下，企业间的竞争已从原始的产品竞争、品牌竞争、渠道竞争逐渐过渡到以供应链管理为代表的全方位的竞争。竞争也不以单个企业竞争的方式出现，而是以企业集群竞争的形式出现，形成了一损俱损，一荣俱荣的全新竞争态势。

什么是供应链管理？

供应链最早来源于彼得· 德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。供应链的概念是从扩大的生产概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构”。

而供应链管理，则是指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程。包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。

从中可以看到，它是一个范围更广的企业机构模式。它不仅是条联接供应商到用户的物料链，信息链，资金链，同时更为重要的是它也是一条增值链。因为物料在供应链上进行了加工、包装、运输等过程而增加了其价值，从而给这条链上的相关企业带来了收益。这一点很关键。它是维系这条供应链赖以存在的基础，如果没有创造额外的价值,即增值，相关企业没有得到应有的回报，这条链就不能继续转动或者在转动过程中会出现这样那样的问题。

供应链管理的重要性

企业实施供应链管理一般出于以下几点目的：一是降低企业的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）；二是最大优化企业整体"流程品质" (错误成本去除，异常事件消弭)；三是提升客户的满意度（提高交货的可靠性和灵活性）。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。

供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

供应链管理最本质的表现在于增值，通俗意义是讲，众人拾柴火焰高，抱团取暖打天下，企业间遵照契约达成松散或紧密的联盟，最终取得1+1大于2的效果。

企业可以通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系加强供应链管理，之后便可实现：

1、有利于企业实现供应与需求的有机衔接，提高快速反应能力。实施供应链管理可以避免信息失真、提高顾客信息反馈效率，使供求有机衔接、协调一致、反应迅速。

2 、有利于企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率。降低成本是企业经营的重要内容，是提高效益的重要手段。对于企业供应链来说，供应链的赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额，供应链的成本越低，就意味着企业的获利空间越大。供

应链管理就是要不断降低成本，提高效率，也就是说供应链管理就是不断优化，提高资源利用率。现有数据表明，企业实施供应链管理可以减少削价处理的损失40％—50%，库存下降10％—15%，可以带来大约20％的成本节约。

3、有利于企业提高管理水平。企业实施供应链管理，就必然要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代化管理水平。

4、有利于企业加快资金周转。实施供应链管理的企业比一般企业的资金周转时间缩短40％—60%，而资金周转时间的缩短就意味着企业资金利用率的提高。

5 、有利于企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量。企业通过加强供应链管理，可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段中国市场上产品品种越来越多，消费者需求变化越来越快。所以，在这个变化的世界里，成本固然是一个重要的竞争优势，但是快速响应消费者的需求，进而有效的满足消费者的需求才是竞争的根本。通过实施供应链管理可以改进交付可靠性99 ％—99 . 9% ，缩短交付时间10 ％—20%。

6 、有利于企业成为受欢迎的业务伙伴。实施供应链管理使供应商和销售商实现信息共享，供货商们可以直接进入到企业的系统，相互的信任度大大加强，双方不再是零和关系，而是建立在共赢基础上的受欢迎的业务合作伙伴。例如象沃尔玛实行的“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

led显示屏行业供应管理现状

led显示屏行业前期作为一个没有多少门槛限制的草根行业，充斥着大量的投机行为。led显示屏作为一项工程化的产品，由于没有明确的标准界定，致使产品形态和生产标准和方式都非常混乱。前期不少厂家甚至连标准厂房也没有，都是靠作坊式露天式的生产，其产品质量堪忧可想而知。不少厂家更是靠拖欠和占压供应商的原材料款项来完成企业的原始积累，甚至造成了“企业经营不善跑路，供应商倒霉连带破产”的行业乱象。像这样“坑”供应商的现象在行业内不是个案，行业内许多显示屏制造厂商普遍拖欠供应商款项，既要求价低质好，又要求账期长，许多原材料供应厂商苦不堪言，只愿现货交易，不愿赊欠行为。

当前led显示屏行业尚无完善的供应链管理模式，少数建立起供应链管理体系的企业，要么局限在企业与供应商，或企业与经销商之间的点对点的供应管理，还未完全形成“链”的模式。当前行业内最普遍的供应管理，建立在制造商与原材料供应商之间。但制造商与供应商之间的关系更多只能简单定义为买卖关系。这种简单买卖客户关系，造成许多制造商在选取供应商时，普遍遵行“价低者得”的原则，只要求价格让利，或一味压榨供应商利益成全自己。而这种竭泽而渔式的供应商管理模式，让很多供应厂商敬而远之或采取以次充好的方式蒙混过关，严重扰乱了行业正常的生态行为。

艾比森作为行业内较早注重供应商管理的企业，现有供应商219 家。从2012 年采用专业的供应商遴选系统以来，艾比森在供应商管理方面已经探索出许多有益的经验。要求采购人员不收礼到郑重要求供应商不行贿，这种公开的承诺让人眼前一亮，也有效打破了某些行业潜规则。“请不要把我当作你们的客户，我们是一起前行的伙伴”这是不久前艾比森举办供应商年度会议时艾比森董事长丁彦辉向所有供应商发出的呼吁。丁彦辉将企业与供应商的关系定义为戮力同心，齐心协力的伙伴关系，这在当下led显示屏行业算是一个创举。

同样重视与供应商建立伙伴关系还有厦门强力巨彩，这家近年来在渠道市场风生水起的企业，一方面致力于与核心供应商建立战略联盟关系，另一方面，在分销渠道上，与各级代理分销商建立攻守同盟，致力扶助经销商做大做强。强力巨彩正因为重视供应链管理体系的建设，短短几年时间，就发展成行业的隐形冠军。

健康的供应链管理模式一定是双赢的，供应链体系内的企业应该是普遍受益的。近年来崛起的“强力系”就带有这一明显的特点。在强力发展壮大的同时，与强力结成联盟的供应商无论是创联、诺瓦，还是散落在各地的分销商，都分享了强力成功的果实，获得了快速的发展。供应链体系内的企业，不仅在销售业绩上取得进展，并在企业管理企业文化建设等方面也分享成功发展经验。

聚积科技作为L E D 显示屏行业核心驱动器件提供厂商，就企业合作方面多年前就一直倡导价值导向。认为向合作企业提供有竞争力的产品或解决方案，远远大于单纯向企业提供低价的产品或服务而有益。

led显示屏企业应如何推进供应链管理？

作为集成组装式制造领域，led显示屏生产制造，涉及方方面面原材料及其相关厂商的配合。推进供应链管理，就必须将众多大大小小的原材料供应厂商及相关配套厂商紧密团结起来，化小溪为大河，集众智为我所用。

作为显示屏产品的最终集成者，显示屏企业在推进供应链管理时，首先要明确我们推进供应链管理改革的目标是什么？一切必须以满足市场需足，满足客户需要为最首要的目标。在确立好如何生产让客户满意的显示屏目标后，则围绕这一目标，开始挑选核心供应商，即合作伙伴。在庞大的供应商队伍里，要挑选到满意的志同道合的合作伙伴也不是一件容易的事情。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与企业关系密切的合作伙伴；次要合作伙伴是相对多的、与企业关系不很密切的合作伙伴。在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。在现代供应链管理中，产品价格不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。

俗话说“性相近，习相远”，选择好的供应商能事半功倍，实现增值；若不小心被不好的合作伙伴拖累，则事倍只怕未必有功。三星电池爆炸事件将三星拉下王座，殷鉴不远，led显示屏企业选择供应商时切忌只考虑价格因素。在对供应商的监督考核中要做到严而不厉，即通过事前的充分交流与沟通，实现目标价值的趋同，帮助供应商适应或通过严格的考核，而不是事后严厉的处罚。

信息资源共享是完善供应链管理的关键。信息是现代竞争的主要后盾，供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链商的和企业间实现资源共享。

供应链管理中，一切应围绕“以客户为中心”的理念来运作，不断提高服务质量，满足和扩大客户需求。供应链管理要通过生产企业内部、外部及流程企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快物流配送的速度，从而使客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。

双赢是基础。在供应链管理中，如果不能实现增值，或只是单个企业获利，这种供应链的基础是不牢固的。供应链管理应该把供应链上的供应商、分销商、相关配套厂商等联系在一起，并对之优化，使各个相关企业形成一个融合惯通的网络整体，在这个网络中，各企业，虽然仍保持着个体特性，但它们为整体利益的最大化共同合作，实现双赢的结果。

有人预测，在未来生产和流通中，将看不到企业，而只看到供应链。生产和流通供应链化将成为现代生产和流通的主要方式。led显示屏行业随着小间距领域的兴起，产品越来越向标准化、精细化方向迈进，要想做强做大显示屏产业，单独靠显示屏厂商自然独木难成林，只要聚合广大供应厂商和配套厂商一齐发力，我们才能迎接led显示屏产业灿烂的明天。