请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象——

　　有5%——10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何;

　　有15%——20%的员工，他做出的东西就是不合格;

　　有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么;

　　只有20%的员工的工作，是高绩效的。

　　也就是说，公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费?尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?

　　这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——

　　为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远?

　　为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?

　　影响人们工作的关键要素是什么?

　　人员为什么会流动?

　　为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?

　　这些问题的出现，其实都是源于管理观。

　　1、用绩效说话：管理只对绩效负责

　　现象一：功劳与苦劳

　　现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。

　　其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。

　　现象二：能力和态度

　　管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。

　　你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多?

　　如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

　　现象三：才干和品德

　　品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：

　　管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。

　　何时“德”比“才”重要?

　　必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时;一是在提拔时。

　　2、等边分配法则：管理是一种分配

　　管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。

　　几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。

　　管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。

　　比如：如果完成绩效的责任，分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：

　　①公司的总经理经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。

　　他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。

　　②公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高?

　　称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。

　　你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。

　　这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。

　　3、管理始终为经营服务

　　这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：

　　第一，管理做什么，必须由经营决定;

　　第二，管理水平不能超越经营水平。

　　认识一：为什么管理做什么要由经营确定?

　　在一个公司中，“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。

　　比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。

　　认识二：为什么管理不能大于经营?

　　因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。

　　你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理?你开内部会议多，还是开外部会议多?

　　如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。

　　优化门店核心竞争力

　　1、门店定位：零售店的“三大要素”

　　跟电商比较。我们要善于发挥实体店“体验”和“服务”的优势。对实体店的重新定位，在“卖好的”的商品基础上，主要是做到和坚守三大要素：一是专业，一是体验，一是服务!

　　在未来，我们实体店要生存，就要用互联网思维优化我们自身，以“专业、体验、服务”作为我们的核心基因，并以此提高实体店跟医院和电商分流顾客、共享市场的能力!

　　2、调整品类：体现专业和时尚

　　现在零食店如何通过品类和陈列，来实现与其他渠道的区分呢?

　　这就要在中岛区、门店门口通道、收银台对面和附近多一些能体现时尚、潮流的品类，因为现在85后跟90后已经成为消费的主要群体，这些时尚品类的适当导入和陈列，不仅能吸引一些年轻人进店，还能体现门店跟其他渠道的本质不同：更时尚、更专业!

　　3、智能改造：数字店铺是未来趋势

　　互联网改变时代，也同样将改变我们的商业店铺和运营模式。

　　移动互联网的快速普及和智能手机的大量应用，为移动互联网端的用户与我们线下实体店的整合带来了巨大的产业机会，甚至可以说，实体店对移动互联网顾客的成功整合将对PC互联网的电商造成很大冲击。

　　未来，店的终极模式，就是要借助移动互联网的东风，将实体店逐渐优化成“实体+智能”于一体的“数字店铺”，最终实现以移动互联网为主的线上线下的全渠道O2O商业模式。

　　过去教大家装修的商业模式的规划布局，都是实体店版本，现在则必须要优化实体店的一些店内装修道具，使其成为“数字化店铺”。

　　比如，在门店合适位置，加上跟互联网无缝链接的数字货架、智能电视、数字橱窗，用于点击即可播放的产品使用示范和品牌宣传，并借助免费WiFi和会员接入等，通过移动手机客户端APP、网店、微店，以及微信、陌陌等社交媒体平台，实现线上线下对顾客24小时“随时、随地、随心”的无缝链接。

　　4、顾客传播：建立互联网自媒体平台

　　门店要成功实现“数字店铺”的营销推广，就要重视建立自己的自媒体平台，将上面提到的各种社交媒体，组合成一个自身的互联网自媒体推广、宣传平台，实现对商圈和顾客的低成本精准营销、大范围拓客和集客及互动式会员管理。

　　5、员工管理：让员工参与进来

　　俗话说：后台你怎么对待员工，前台员工就会怎么对待顾客!

　　现在零售店的用工对象，基本都是以90后为主的新生代群体，这一代人讨厌“说教式”的家长化管理，不喜欢死板和单一的工作，缺乏60后、70后的吃苦耐劳精神，即使采用工资激励方式，效果也不如上一代员工。

　　但90后的员工有自己独立的审美，喜欢以自我为中心，对潮和时尚的感知能力更敏锐，表现力更有个性，对于营造门店的时尚和个性化，其实比60后、70后员工更具有优势，也更善于用互联网新工具与别人沟通，与顾客互动。

　　所以，我们在管理方面，要善于整合这一代人的优势，让她们参与进来，采用“互动式”目标和绩效管理，构筑一个执行有力、同时也是快乐工作的年轻团队!

　　6、数据管理：关注客流统计

　　客流就好比门店的血液，没有客流管理，其它的任何管理都会显得苍白无力，因为巧妇也难为无米之炊。所以在这个倍受电商冲击的时代，门店每天进多少人，什么时段进人多，这些人是什么类型，什么时段成交率高等精细数据，显得尤为重要!