在持续多年政策补贴支持下，LED灯凭借节能环保的优势和亲民的价格，已快速取代了传统光源白炽灯，点亮千家万户。行业“十三五”规划对这一利国利民的产品也给予了很高“期待”，到2020年要达到万亿元产值。 
　　“中国经济发展到现在这个阶段，创新已经是生存必须。”经济学家周其仁表示。创新是LED行业的永恒话题，无论是业界大佬还是新锐企业都会津津乐道。但对于LED企业来说，想要创新，看上去很难。这是为什么？
 　　企业越大，创新越难？
　　对新锐企业来说，创新难免是痛苦煎熬的抉择：新技术经常有缓慢冗长的接受周期，国内尤甚，增长速度难以让投资者满意；而做传统产品虽然收入初期增长快，但很快很容易变成红海，天花板随时显现。 
　　但对大企业来说，创新同样是难题。近几年，从各行各业，我们不难看到无数的创新产品和公司从默默无闻到赫赫有名，却很少看到传统老牌劲旅的身影。这是为什么？按理说不缺钱、不缺人、不缺市场的大公司相比一些小公司在创新方面更有优势。 
　　360公司创始人周鸿祎曾说过，要创新就要把大公司做小，公司大了，跟创新必然是矛盾的，一旦公司大了，业务模式成熟了，就会追求相对安全的策略。创新其实最大的问题是要承担风险。而大公司，很简单，你把成熟业务和创新业务放在一起养，用一套标准，一定是做不成的，最后一定会把资源给那些可能不创新、但是在今天却很成熟、能带来收入的业务，特别是一个上市公司，即要关心利润，又要关心收入。 
　　在大公司，内部既得利益产品线和团队往往不自觉地阻碍新技术的应用，较小的初期市场规模不能满足大企业的增长需求，管理者的惯性思维、保守主义、自满情绪等等，种种原因促成内部创新举步维艰。 
　　何为创新？ 
　　管理学大师彼得·德鲁克曾表示，创新是企业家特有的“道具”，是将变化转变成机遇的一种手段，然后作为一个系统整合成可以学习、可以实践的东西。创新存在于企业的各个方面，可以是设计、产品、市场营销上的创新，也可以是价格、客户服务上的创新，也可以是组织管理或管理方法上的创新，还可以是保险种类的创新，使企业能够承担新的风险。创新必须以市场为中心。以产品为中心的创新，可能会产生技术上的奇迹，但成果都会令人失望。 
　　小米创始人雷军在中国版权协会主办的活动中说，创新就是两件事情，“一个是干别人没有干过的事情，第二个是干别人干砸的事情。”创新的失败率很高，99%都会死，“因为失败率(高)，没有人愿意花很多钱，很多人创业都是拷贝，核心是抄，因为创新的成本太高。不过，哪怕创新失败的人也被社会尊重，因为只有失败者才会造就创新者。”雷军说：“(现在)电子市场主要是创新竞争，还没有真正到效率竞争上，如果把创新和效率同时看成公司核心竞争力的话，这样的公司生存时间和生命力比较长久。” 
　　创新有何路径？
　　微信公众号正和岛发表了一篇经济学家周其仁的演讲整理文章。周其仁教授在其中说，创新已经是中国经济走到今天不得不高度重视的核心变量。创新不是“天才、好玩、酷”，而是生存。如果没有创新，最后的结果注定是惨不忍睹，就像昔日美国辉煌的制造业，变成了如今的铁锈地带，工厂倒闭和工人失业。
　　周其仁把创新的路线分为上行和下行。其中上行路线指的是，从产品中找到痛点，然后做技术改进。比如，传统的欧洲剃须刀是折叠一体的，但是吉列的创始人坎普·吉列把剃须刀的刀架和刀片分开，刀片是一次性的，价格降低到大众消费得起的层次。吉列还发明了刀架定价很低，然后靠卖刀片来盈利的创新定价模式。 
　　下行路线指的是从原理出发，先有科学论文，然后注册专利、开发技术，最后变成产品，“从原理出发打下来的东西，壁垒非常高”。周其仁教授说，他去华大基因访问，创始人汪建就说，华大基因最重要的资产是论文。 
　　不同类型的公司进行创新，埃里克·莱斯(Eric Rise)的书《精益创业》或许能提供参考。他在《精益创业》里提出了创业的最小成本试错方案，也就是，可以先向市场推出简单的最小可行性产品(minimum viable product，简称MVP)，然后根据市场和用户的反馈，不断调整和学习，用最小的成本直接面向用户，去验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。在这种情况下，如果产品不符合市场需求，那么就能“快速、廉价地失败”；如果产品被用户认可，那么可以不断优化和迭代，最终大规模投入市场。精益创业的方法可以被归纳为一个反馈循环：想法—开发—测量—认知—新的想法。 
　　大公司同样也可以精益创业。大公司可以分解成一系列较小的单位，像创业公司一样，进行实验创新。无论企业规模大小，创业管理方法都适用，即使这种方法不会把每一个项目都变成谷歌，你也没感觉自己受到市场颠覆。最小成本试错的方案，也能提供一种保险。

（来源：广东LED）